代理商發(fā)展歷程反思：前車覆，后車戒

【轉(zhuǎn)自　今日工程機(jī)械】

過去的兩年中，很多代理商見到我時(shí)最多的問候就是“你最輕松了”。浙江立洋是沃爾沃建筑設(shè)備全國兩家沒有使用康復(fù)計(jì)劃的代理商之一，無欠款；我們?cè)?a target="_blank" style="color:blue;">山推無欠款，在山重有少量欠款；這兩年公司代理的所有品牌和產(chǎn)品占有率都明顯回升；沒有人機(jī)失聯(lián)機(jī)。所有管理人員及核心員工沒有流失，目前公司部門副經(jīng)理以上的24個(gè)管理人員，平均任職時(shí)間是14年，總監(jiān)以上高管9個(gè)人，平均任職17年。

在25年的代理生涯中，我經(jīng)歷了三輪大的調(diào)控，2004-2005年這一輪宏觀調(diào)控讓我汲取了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。2015年10月，我在公司宣布，浙江立洋在行業(yè)率先進(jìn)入康復(fù)期；2016年底宣布2017年我們能夠?qū)崿F(xiàn)彎道超車；2017年底決定2018年公司采取旺季模式。2017年有多批、70多家代理商來公司交流學(xué)習(xí)。

然而，我們也受到了一定的傷害，與同行是“五十步”與“一百步”的關(guān)系；今天我來回顧和分析上一輪市場波動(dòng)對(duì)行業(yè)、企業(yè)的巨大影響，以及我們的應(yīng)對(duì)策略。

浙江立洋的行業(yè)地位及榮譽(yù)

浙江立洋成立于1992年，是中國最早的代理商之一，是浙江省多產(chǎn)品綜合成套代理商，代理沃爾沃建筑設(shè)備、沃爾沃道路機(jī)械、山推全系列工程機(jī)械、山重建機(jī)、阿特拉斯科普柯、特萊克斯移動(dòng)破碎篩分設(shè)備、德基瀝青拌合樓、三笠道路養(yǎng)護(hù)機(jī)械等10個(gè)品牌。

浙江立洋是浙江省規(guī)模最大、最具影響力的工程機(jī)械代理商；是中國工程機(jī)械代理商工作委員會(huì)創(chuàng)始副會(huì)長、連續(xù)四屆副會(huì)長、2016/2017年輪值會(huì)長單位、浙江省行業(yè)聯(lián)席會(huì)議秘長處單位。

浙江立洋是業(yè)內(nèi)基礎(chǔ)管理最好的公司。包括所有品牌、各地分公司，總員工數(shù)量為199人，2011年最多時(shí)468名員工，最少時(shí)是170名。營銷人員占比是28%，維修服務(wù)人員占比是35%，配件人員占21%，財(cái)務(wù)風(fēng)控占10%，管理人員占7%。

宏觀調(diào)控直接導(dǎo)致的問題和危機(jī)，以及我們的對(duì)策和體會(huì)

典型問題之一是虧損。利潤=收入-費(fèi)用（三大費(fèi)用）稅收。市場需求大幅下滑，收入大幅度減少。從“人均銷售收入”看調(diào)整的有效性和虧損的原因，規(guī)模（費(fèi)用）調(diào)整沒有相應(yīng)到位。

代理商主要費(fèi)用包含人的費(fèi)用（工資、五險(xiǎn)一金、差旅費(fèi)等）、資金費(fèi)用（應(yīng)收款、整機(jī)庫存、二手機(jī)庫存）、汽車費(fèi)/運(yùn)費(fèi)（沒有辦法降）。

我們當(dāng)時(shí)采取了以下方式來降低費(fèi)用：去杠桿、降占用（應(yīng)收款、庫存、二手機(jī)庫存）；減員；多余房子出租、大巴車停租，員工拼車上班；連續(xù)六年停止一切固定資產(chǎn)投入（汽車、電腦、裝修、辦公家具更新），今年才恢復(fù)固定資產(chǎn)更新。

調(diào)控階段壞賬損失導(dǎo)致的虧損是很主要的原因，類似地震類的自然災(zāi)害。典型問題之二是信用銷售風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn)。受宏觀調(diào)控、市場下行、開工不足等諸多因素影響，客戶無力按合同償還貨款，造成拖欠、還款逾期、拖車價(jià)損，甚至人機(jī)失聯(lián)和壞賬損失。

融資公司需要客戶逾期款墊付，這種大量“失血”是代理商沒有能力承受的。一定要設(shè)立明確的“門檻”，不要留“門縫”。很多公司規(guī)定如果低于一定商務(wù)條件需要總經(jīng)理審批同意才可以，我建議還是不要。留了這句話，就留了門縫，只要有門縫，在風(fēng)險(xiǎn)、銷售占有率和銷售利潤面前，總經(jīng)理也很難把關(guān)。不僅只關(guān)注我們自己的現(xiàn)金流，一定要前瞻性的關(guān)注上游客戶的現(xiàn)金流。

典型問題之三是現(xiàn)金流問題。由于虧損、壞賬、占用增加（應(yīng)收款、庫存、二手機(jī)庫存）、逾期、逾期墊付都導(dǎo)致現(xiàn)金流問題，而這些原因?qū)е碌拇砩态F(xiàn)金短缺是代理商投資能力根本不可能承受的。

我們當(dāng)時(shí)的對(duì)策：每月一次現(xiàn)金流會(huì)議，提前預(yù)測(cè)可能的付款逾期，提前溝通；最大限度的壓縮資金占用（同時(shí)也是降低了費(fèi)用）；用足授信、用足信用；員工集資（成本低于銀行，更重要的是銀行根本貸不到款）。我最有切膚之痛的體會(huì)是慎用杠桿，應(yīng)該任何時(shí)候都過緊日子、過苦日子。

隨之延伸出的問題

延伸問題之一是債權(quán)人權(quán)利主張。代理商的債權(quán)人主要有兩方面，一是品牌公司，二是銀行、融資租賃公司等。來自于債權(quán)人主張債權(quán)導(dǎo)致代理商的現(xiàn)金流斷裂、公司倒閉風(fēng)險(xiǎn)，這既是債權(quán)人的職責(zé)所在，也可能是一些對(duì)行業(yè)失去信心要退出市場的債權(quán)人倒閉前的非正常行為。所以在與債權(quán)人進(jìn)行新業(yè)務(wù)時(shí)，一定要約定好，以規(guī)避不可抗力（非代理商原因）導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

延伸問題之二是員工流失問題。這是行業(yè)的普遍問題，而且非常嚴(yán)重，有大環(huán)境的原因、也有代理商決策的原因。我們的對(duì)策是，在市場下行時(shí)，出臺(tái)績效考核B方案。原來A方案是40%固定收入，60%是績效掛鉤，而B方案則相反。針對(duì)管理人員，B方案是70%是固定收入，30%是績效掛鉤。

B方案在很大程度上保證了員工的收入安全性，2016年我們員工收入沒有下降，2017年大幅度增長，2017年初全員加工資人均月1000元，每年的全體員工體檢等福利沒有停止，2018年提高了差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。今年，浙江立洋連續(xù)舉辦第二屆后備管理人員培訓(xùn)班（第二屆浙江立洋EMBA班），為優(yōu)秀員工提供職業(yè)上升培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

延伸問題之三是投資人信心問題。老板的戰(zhàn)略和愿景不同，對(duì)大環(huán)境的變化的認(rèn)識(shí)就不同。代理商老板不僅僅是為了賺錢，而是為了事業(yè)、長期的戰(zhàn)略。立洋的愿景是奉獻(xiàn)國際國內(nèi)工程機(jī)械名牌，為工程機(jī)械用戶排憂艱難，成為中國工程機(jī)械代理行業(yè)內(nèi)經(jīng)營卓越和關(guān)懷精神的典范。長期專注工程機(jī)械代理商行業(yè)，始終保持核心競爭力的、樹立行業(yè)良好口碑和行業(yè)影響力，成為對(duì)品牌公司和用戶有價(jià)值的伙伴。成為專業(yè)的健康型公司，一個(gè)可以承載立洋人美好生活和發(fā)展的家園。

延伸問題之四是被取消代理商權(quán)。除了現(xiàn)金流斷、虧損倒閉風(fēng)險(xiǎn)，還存在著被取消代理授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，這是代理商的特殊屬性決定的。品牌及產(chǎn)品是代理商的核心資源和核心競爭力。互贏是基本法則，沒有用的朋友終將是會(huì)被拋棄的，制造廠、代理商、客戶都是如此。

我對(duì)代理商核心資源和存在價(jià)值有一些思考和理解，對(duì)于品牌公司，代理商需要參與和覆蓋的能力、市場口碑影響力、服務(wù)能力；對(duì)于用戶，代理商需要提供知名品牌、綜合成套的解決方案、排憂解難；對(duì)于員工，代理商是其職場發(fā)展平臺(tái)、行業(yè)最佳雇主。

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根本原因的認(rèn)識(shí)和思考

根本問題之一是代理商基本的決策和管理能力問題。代理商經(jīng)營出了問題從管理找原因，今天出了問題從昨天找原因。一家管理成熟的公司，應(yīng)該精細(xì)化管理、高效率運(yùn)作；有過程管控體系、有過程管控KPI，能夠預(yù)測(cè)預(yù)警；有留有余地和防范區(qū)間。粗放式、怎么做都能賺錢的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了，必須要精細(xì)化、高效率才能生存與發(fā)展。

根本問題之二是用財(cái)務(wù)的意識(shí)和能力管理公司。代理商的核心決策者、管理者一定要用財(cái)務(wù)的意識(shí)和能力管理公司，而不只是一個(gè)營銷公司。公司的終極指標(biāo)是投資回報(bào)率和持續(xù)的健康發(fā)展。

根本問題之三是正確的經(jīng)營是非觀。代理商是一個(gè)完全獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，唯一準(zhǔn)確的是非觀是站在公司或老板角度的是非觀。不能單方面以客戶、以員工、制造廠的是非觀作為是非觀。當(dāng)然公司及老板是非觀必須兼顧三方利益、確保三方互贏才是正確的是非觀，這符合客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律和經(jīng)典西方市場經(jīng)營規(guī)律。

根本問題之四是要構(gòu)建核心競爭力。雖然代理模式是一個(gè)被證明了的成功的商業(yè)模式，而且未來若干年仍然是可以持續(xù)健康發(fā)展的。問一下自己：你的核心資源、核心優(yōu)勢(shì)、核心競爭力是什么？地區(qū)、品牌和產(chǎn)品、人才、管理、維修服務(wù)能力、資本、客戶關(guān)系？我們有什么競爭力，能夠在競爭的環(huán)境中取勝。

我主張要守正，要練基本功，寫書法，一定要寫30年的正楷，才能去寫其他自己個(gè)性的東西。